<\/p>\n\n\n\n
W czasach kryzys\u00f3w globalnych (wojna, pandemia itp.) oraz rozwijaj\u0105cego si\u0119 kryzysu uniwersalnych autorytet\u00f3w (moralnych, religijnych, funkcjonalnych itd.) kszta\u0142tuje si\u0119 specyficzna, zupe\u0142nie nowa kategoria lider\u00f3w, kt\u00f3rych najkr\u00f3cej scharakteryzuje s\u0142owo \u2013 podr\u0119czny. Poniewa\u017c kryzys pandemiczny okaza\u0142 si\u0119 dotkliwy i powszechny, a tak\u017ce d\u0142ugotrwa\u0142y, wszak oddzia\u0142uje na \u015bwiat od ponad dw\u00f3ch lat, zatem wok\u00f3\u0142 niego skupi\u0119 swoje rozwa\u017cania na temat zaproponowanej przeze mnie nowej kategorii lider\u00f3w, czyli lider\u00f3w podr\u0119cznych i ich roli w organizacji. Bycie skutecznym liderem to wyzwanie i sztuka, a gdy do\u0142o\u017cymy do tego okoliczno\u015bci pandemiczne, to temat si\u0119 dodatkowo komplikuje, poniewa\u017c mamy do czynienia z nowym rodzajem kryzysu, kt\u00f3ry bezpo\u015brednio lub po\u015brednio zagra\u017ca egzystencji wielu przedsi\u0119biorstw.
<\/p>\n\n\n\n
Przed nadej\u015bciem ery informacji i medi\u00f3w elektronicznych ludzie \u017cyli pod wp\u0142ywem autorytet\u00f3w monumentalnych reprezentuj\u0105cych przewa\u017cnie wodzowski, autorytarny styl zarz\u0105dzania, traktowanych jednocze\u015bnie bardziej jako niedo\u015bcignione wzorce \u2013 bohaterskich b\u0105d\u017a \u015bwi\u0119tych, na kt\u00f3rych mo\u017cna by\u0142o si\u0119 powo\u0142a\u0107 lub do kt\u00f3rych mo\u017cna by\u0142o si\u0119 pomodli\u0107, ale z uwagi na olbrzymi dystans statusu oraz pozycji spo\u0142ecznej raczej niewielu wierzy\u0142o, \u017ce uda si\u0119 powt\u00f3rzy\u0107 osi\u0105gni\u0119cia idea\u0142u. By\u0142 to taki swoisty wentyl bezpiecze\u0144stwa w t\u0142umaczeniu niedoskona\u0142o\u015bci w\u0142asnego \u017cycia i otoczenia. Ostatni prze\u0142om tysi\u0105cleci to kryzys wszelkich autorytet\u00f3w (spowodowany m.in. przez indywidualizacj\u0119 kultury czy demokratyzacj\u0119 \u017cycia spo\u0142ecznego i wychowania ), kt\u00f3ry dzi\u0119ki technologii, Internetowi i mediom spo\u0142eczno\u015bciowym oraz rozwojowi samo\u015bwiadomo\u015bci przerodzi\u0142 si\u0119 w potrzeb\u0119 obcowania z autorytetami-liderami podr\u0119cznymi , np. internetowymi: \u201einfluenserzy, instagramerzy, jutuberzy\u201d lub lokalnymi \u2013 namacalnymi, dost\u0119pnymi i daj\u0105cymi realn\u0105 nadziej\u0119 na powt\u00f3rzenie sukcesu tego\u017c lidera (w tym tak\u017ce prze\u0142o\u017conego).
Najlepszym dowodem na istniej\u0105ce zapotrzebowanie na lider\u00f3w podr\u0119cznych jest lawinowo rosn\u0105ca ostatnio popularno\u015b\u0107 trener\u00f3w personalnych i trener\u00f3w rozwoju osobistego. Ci pierwsi maj\u0105 idealn\u0105 sylwetk\u0119 i motywuj\u0105 swych podopiecznych do wyrzecze\u0144 dietetyczno-fizycznych, z kolei Ci drudzy maj\u0105 recept\u0119 na szcz\u0119\u015bcie i sukces, co codziennie skrupulatnie potwierdzaj\u0105 drobiazgowo relacjonuj\u0105c swoje \u017cycie w mediach spo\u0142eczno\u015bciowych.
Wspomniane zmiany mentalne nie mog\u0142y omin\u0105\u0107 organizacji (mniej lub bardziej biznesowych), kt\u00f3rych cz\u0142onkowie, szczeg\u00f3lnie w czasie pandemii mocno zacz\u0119li domaga\u0107 si\u0119 by liderzy (pracodawcy, kierownicy) byli blisko ich codziennych spraw i problem\u00f3w, tak\u017ce dotycz\u0105cych zdrowia czy dobrostanu psychicznego. Pandemia uwydatni\u0142a zapotrzebowanie na prawdziwych lider\u00f3w na miar\u0119 XXI wieku, kt\u00f3rzy maj\u0105 nie tylko w\u0142adz\u0119 i umiej\u0105 celowo kszta\u0142towa\u0107 relacje mi\u0119dzyludzkie, ale tak\u017ce s\u0105 wra\u017cliwi na emocje swych pracownik\u00f3w. Oznacza to, \u017ce zarz\u0105dzanie poprzez strategie, systemy, struktury, a nawet relacje jest ju\u017c niejako standardem i obowi\u0105zkowym fundamentem kompetencji ka\u017cdego lidera. Z kolei wyzwaniem staje si\u0119 dla niego konieczno\u015b\u0107 pozyskania i przyswojenia kompetencji \u201eemocjonalnych\u201d, kt\u00f3re w sytuacji pandemicznego strachu i obowi\u0105zkowym re\u017cimie sanitarnym staj\u0105 si\u0119 kluczem do skutecznego przetrwania trwaj\u0105cego kryzysu. Organizacje czas\u00f3w pandemii COVID-19 potrzebuj\u0105 wra\u017cliwych lider\u00f3w \u201epodr\u0119cznych\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Pandemia COVID-19 wp\u0142yn\u0119\u0142a i nadal wp\u0142ywa negatywnie na dobrostan psychiczny wszystkich ludzi, niezale\u017cnie od miejsca i czasu. Tym samym zaburzy\u0142a kondycj\u0119 psychofizyczn\u0105 tak kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej jak i pracownik\u00f3w operacyjnych. Co ciekawe wed\u0142ug prowadzonych bada\u0144 , to w\u0142a\u015bnie menad\u017cerowie wskazywali na wy\u017cszy poziom zm\u0119czenia oraz cz\u0119stsze i szybsze denerwowanie si\u0119, a tak\u017ce trudno\u015bci w kontrolowaniu swoich reakcji w sytuacjach stresuj\u0105cych, ni\u017c w okresie poprzedzaj\u0105cym pojawienie si\u0119 koronawirusa. Wyniki wspominanych bada\u0144 nie napawaj\u0105 optymizmem, bo przecie\u017c jak \u201ezestresowany i zirytowany\u201d szef ma zrozumie\u0107 i uspokoi\u0107 swego pracownika? Najpierw musi okie\u0142zna\u0107 swoje emocje i l\u0119ki.
Wspomniany powy\u017cej wra\u017cliwy lider podr\u0119czny, to taki lider, kt\u00f3ry poza oczywistym d\u0105\u017ceniem do bycia skutecznym i posiadaj\u0105cy okre\u015blone cechy takie jak: kreatywno\u015b\u0107, asertywno\u015b\u0107 i przedsi\u0119biorczo\u015b\u0107 b\u0119dzie legitymowa\u0142 si\u0119 wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej \u2013 b\u0119dzie blisko swych pracownik\u00f3w.
Czas kryzysu pandemicznego potwierdzi\u0142 to, do czego od wielu ju\u017c lat przekonuje nas Daniel Goleman, \u017ce skuteczni przyw\u00f3dcy r\u00f3\u017cni\u0105 si\u0119 mi\u0119dzy sob\u0105 pod wzgl\u0119dem sposob\u00f3w dzia\u0142ania, konkretnych cech i umiej\u0119tno\u015bci, jednak \u0142\u0105czy ich jedna wsp\u00f3lna rzecz, czyli w\u0142a\u015bnie wspominana inteligencja emocjonalna – umiej\u0119tno\u015b\u0107 rozpoznawania w\u0142asnych uczu\u0107 oraz uczu\u0107 innych ludzi, a tak\u017ce zdolno\u015b\u0107 zarz\u0105dzania emocjami w\u0142asnymi, jak i os\u00f3b, z kt\u00f3rymi wchodzimy w relacje.
<\/p>\n\n\n\n
Wed\u0142ug Golemana na inteligencj\u0119 emocjonaln\u0105 sk\u0142ada si\u0119 pi\u0119\u0107 kompetencji:<\/p>\n\n\n\n
samo\u015bwiadomo\u015b\u0107 <\/strong>– wiedza o swoich stanach wewn\u0119trznych, preferencjach, mo\u017cliwo\u015bciach i ocenach intuicyjnych;<\/p>\n\n\n\n samoregulacja <\/strong>– panowanie nad swoimi stanami wewn\u0119trznymi, impulsami i mo\u017cliwo\u015bciami czyli samokontrola;<\/p>\n\n\n\n motywacja <\/strong>– sk\u0142onno\u015bci emocjonalne, kt\u00f3re prowadz\u0105 do nowych cel\u00f3w lub u\u0142atwiaj\u0105 ich osi\u0105gni\u0119cie, czyli d\u0105\u017cenie do osi\u0105gni\u0119\u0107, zaanga\u017cowanie, inicjatywa, optymizm;<\/p>\n\n\n\n empatia <\/strong>– u\u015bwiadamianie sobie uczu\u0107, potrzeb i niepokoj\u00f3w innych os\u00f3b, czyli rozumienie innych;<\/p>\n\n\n\n umiej\u0119tno\u015bci spo\u0142eczne<\/strong> – umiej\u0119tno\u015b\u0107 wzbudzania u innych po\u017c\u0105danych reakcji, czyli wp\u0142ywanie na innych, porozumienie, \u0142agodzenie konflikt\u00f3w, przewodzenie, tworzenie wi\u0119zi, wsp\u00f3\u0142praca i wsp\u00f3\u0142dzia\u0142anie, umiej\u0119tno\u015bci zespo\u0142owe.<\/p>\n\n\n\n Pandemia COVID-19 przynios\u0142a ze sob\u0105 nie tylko zawirowania ekonomiczne, ale przede wszystkim strach o \u017cycie i zdrowie, oraz zupe\u0142nie now\u0105 dawk\u0119 stresu, l\u0119k\u00f3w i frustracji, kt\u00f3re pracownicy automatycznie zaaplikowali do swoich organizacji. Tym samy liderzy stan\u0119li przed konieczno\u015bci\u0105 r\u00f3wnoleg\u0142ego rozwi\u0105zania dw\u00f3ch kluczowych kwestii, tj. zapewnienia przetrwania organizacji oraz troski o bezpiecze\u0144stwo i zdrowie pracownik\u00f3w oraz wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w (kontrahent\u00f3w, klient\u00f3w itd.). O ile kwestie ekonomiczne wymagaj\u0105 konkretnej wiedzy z dziedziny finans\u00f3w, logistyki czyli zarz\u0105dzania zasobami materialnymi i kapita\u0142em, o tyle obszar zdrowia wymaga w\u0142a\u015bnie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej. Dzi\u0119ki niej \u0142atwiej b\u0119dzie przygotowa\u0107 i wdro\u017cy\u0107 now\u0105 organizacj\u0119 pracy, w tym tak\u017ce prac\u0119 zdaln\u0105 (wykorzystuj\u0105c odpowiednie narz\u0119dzia teleinformatyczne) oraz zadba\u0107 o odpowiedni komfort pracy (redukcja stresu). Szacunek i zrozumienie emocji pracownik\u00f3w pozwoli w odpowiedni spos\u00f3b zakomunikowa\u0107 i wyja\u015bni\u0107 potrzeb\u0119 stosowania si\u0119 do zalece\u0144 i wytycznych obejmuj\u0105cych \u2013 w zale\u017cno\u015bci od bie\u017c\u0105cej sytuacji epidemicznej – dystans, dezynfekcj\u0119, maseczki, szczepienia, kwarantann\u0119 itd. W kryzysie liderzy firm s\u0105 zmuszeni dzia\u0142a\u0107 pod podw\u00f3jn\u0105 presj\u0105, poniewa\u017c z jednej strony prze\u017cywaj\u0105 silne emocje, naturalne dla ka\u017cdego cz\u0142owieka, tj. l\u0119k, frustracj\u0119, z drugiej za\u015b, stoj\u0105 przed imperatywem dzia\u0142ania i ratowania firmy, bo takie jest ich zadanie i odpowiedzialno\u015b\u0107 z racji pe\u0142nionej funkcji. Dlatego tytu\u0142owy lider podr\u0119czny na miar\u0119 kryzysu pandemicznego, winien dzia\u0142a\u0107 w oparciu o swoist\u0105 triad\u0119 priorytet\u00f3w, kt\u00f3re przybli\u017c\u0105 go do celu, tj.: poza staraniami o utrzymanie ci\u0105g\u0142o\u015bci dzia\u0142alno\u015bci operacyjnej, orientowa\u0107 si\u0119 w sytuacji formalno-prawnej (np. restrykcje, zalecenia, alerty) oraz opracowywa\u0107 zapobiegawczo alternatywne scenariusze dzia\u0142ania (zamkni\u0119cia wydzia\u0142\u00f3w strategicznych, skoszarowanie itp.), nast\u0119pnie wsp\u00f3\u0142pracowa\u0107 z zespo\u0142em w zakresie diagnozowania sytuacji oraz korygowania wizji, kt\u00f3ra by\u0142aby odpowiedzi\u0105 na dan\u0105 sytuacj\u0119 pandemiczn\u0105, a na ko\u0144cu skutecznie komunikowa\u0107 podj\u0119te decyzji i poczynione ustalenia. Pandemiczny lider podr\u0119czny powinien r\u00f3wnie\u017c pami\u0119ta\u0107 o zadbaniu o w\u0142asne zdrowie psychiczne i fizyczne. Tylko b\u0119d\u0105cy w dobrej formie lider mo\u017ce stara\u0107 si\u0119 zara\u017ca\u0107 innych optymizmem, konstruktywnie pociesza\u0107 i wspiera\u0107. Pandemia zmusza lider\u00f3w ka\u017cdego szczebla do uwzgl\u0119dniania w swej codziennej pracy zupe\u0142nie nowych element\u00f3w – od pracy zdalnej, poprzez zapewnienie dodatkowych \u015brodk\u00f3w ochrony, na rozwa\u017caniach o mo\u017cliwo\u015bciach identyfikacji os\u00f3b zaszczepionych (np. dobrowolne zg\u0142oszenia w zamian za dzie\u0144 wolny). Wspomniane kwestie dziel\u0105 spo\u0142ecze\u0144stwo i s\u0105 kolejnym wra\u017cliwym obszarem, do kt\u00f3rego nale\u017cy podej\u015b\u0107 systemowo i z nale\u017cyt\u0105 ostro\u017cno\u015bci\u0105. Ko\u0144cowy sukces b\u0119dzie okazj\u0105 do osobistej satysfakcji oraz inspiruj\u0105cym zbiorem wiedzy i do\u015bwiadcze\u0144 do wykorzystania w przysz\u0142o\u015bci.<\/p>\n\n\n\n Krzysztof Buczkowski<\/p>\n\n\n\n * Pe\u0142ny tekst ukaza\u0142 si\u0119 w czasopi\u015bmie Kierunek Wod-Kan 1\/22(798), www.kierunekwodkan.pl<\/p>\n\n\n\nPandemia jako kryzys<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\nPodsumowanie<\/h2>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n